ייעוץ שרשרת האספקה

שרשרת האספקה מהי?

שרשרת האספקה היא מכלול הפעילות אותן  החברה צריכה לתכנן ולבצע על מנת לספק את מוצריה ושירותיה ללקוחותיה.

גבולות מערכת של שרשרת  האספקה מוגדרים על ידי התהליכים העסקיים המבוצעים בעסק, החל מקבלת הזמנת לקוח, דרך פעילות הרכש והייצור, משלוח הסחורה ללקוח ובשרות שלאחר המכירה.

 פעילות שרשרת האספקה

פעילות שרשרת האספקה היא חוצת חברה ומורכבת מהפונקציות האירגוניות הכוללות את מערך התפ"י, ניהול ועיתוד מלאי, רכש, ניהול מחסנים (כולל מרלוג"ים) ייצור, בקרת האיכות, אחזקה, ניהול משלוחים, כספים, ניהול צי רכב ושרות לקוחות.

מרכזיות שרשרת האספקה בארגון  ומידת יכולתה לענות על צרכי הלקוחות תוך התאמה מהירה לצרכי השוק המקומי והגלובלי המשתנים  תדיר, הופכת פונקציה אירגונית זו לאחד מהמנופים האסטרטגיים לקיום והתפתחות העסק.

באמצעות מנוף זה ניתן לייצר מקדם תחרות המאפשר התמודדות מוצלחת מול מתחרים ומשפיע ישירות על תוצאות שורת הרווח והפסד.

מחקרים שנעשו מוצאים מתאם חזק בין חברות  מצליחות ובין אפקטיביות ויעילות שרשרות האספקה אותן הן מפעילות.

במרבית המקרים חברה נוטה להחליט על הכנסת שינויים במערך שרשרת האספקה רק בעתות משבר הנוצר עקב עודפי מלאי, תלונות לקוחות, קשיים עם ספקים או שיפור בביצועי המתחרים המהווה איום על נתח השוק אותו מחזיקה החברה.

מצב זה נובע בעיקרו מהסיבה שהנהלת החברה אינה רואה בשרשרת האספקה נכס אסטרטגי, דבר המאפשר למתחרים פיתוח מקדם תחרותי והרחבת הנישה השיווקית.

הנהלת חברה תשכיל ותעשה אם תשקיע בתכנון האסטרטגי של שרשרת האספקה טרם הכניסה לפתרון בעיות טקטיות בחוליות המרכיבות את השרשרת.

התכנון של שרשרת האספקה  נגזר מתוך התכנון האסטרטגי של החברה המשמש כבסיס התכנון וכולל את חמשת המרכיבים הבאים:

  • אסטרטגיה תפעולית
  • אסטרטגית מיקור חוץ
  • אסטרטגית ההפצה
  • אסטרטגיית שרות לקוחות
  • ניהול נכסי שרשרת האספקה

אסטרטגיה תפעולית

האסטרטגיה התפעולית נקבעת  מהאופן בו החברה החליטה לייצר ולספק את שרותיה במסגרת האסטרטגיה הכוללת שלה . לפני הנהלת החברה עומדות החלופות הבאות:

  • מיקור חוץ של פעילויות הייצור
  • מיקור חוץ של פעילויות הייצור כולל ההפצה
  • הקמת מערך מפעלים או מפעל בודד בהתאם לצרכי החברה במדינה בה עלויות הייצור נמוכות (offshore)
  • ביצוע הרכבה סופית ובדיקות אינטגרציה במפעל הקרוב ללקוחות הסופיים וייצור הרכיבים ב Offshore
  • הפעלת מערך התפעול בהתאם לאחת האסטרטגיות הבאות:
  •  ייצור למלאי (Make to stock)
  • ייצור לפי הזמנה (Make to order)
  • הרכבה לפי הזמנה (Configure to order)
  • ייצור על בסיס שירטוט (Engineer to order)

קיימים אסטרטגיות נוספות  המתבססות  על  נגזרות מתוך האסטרטגיות  המוזכרות.

להחלטות על האסטרטגיה התפעולית יש השפעה ישירה על נושאי משאבי אנוש, תכנון  תהליכים עסקיים ומערכות מידע אותה יש לקחת בחשבון.

לשינוי בהחלטות האסטרטגיות קיימת  משמעות רבה כמו לדוגמה מעבר מאסטרטגיה לייצור לפי הזמנה  לאסטרטגית הרכבה לפי הזמנה (Configure to Order) ההשלכה הינה בתהליכי עיתוד המלאי, תהליך הייצור ובאופן מילוי ההזמנה. תוצאות השינוי באסטרטגיה אמורות להשפיע על רמות המלאי ועלות המלאי.

 אסטרטגית מיקור חוץ

השימוש בגופים שלישיים על ידי חברות  לצרכי ייצור ומתן שירותים ללקוחותיהם נעשה אסטרטגית מהסיבות הבאות:

  • קיבולות ייצור – הצורך בתוספת קיבולת ייצור בזמן קצר לצורך מתן מענה לצרכי שוק משתנים
  • הקטנת עלויות – הצורך בהקטנת עלויות ייצור בהם יכול לעמוד גוף שלישי עקב כמויות ייצור גבוהות וניצולת מכונות גבה
  • הרחבת פעילות– הצורך להרחבת פעילות השיווק המחייב פתיחת מפעל או מפעלים בגאוגרפיות חדשות יכול להיעשות על ידי חבירה עם חברה מקומית דבר המונע השקעות  מיותרות בשלב החדירה ומאפשר מתן מענה מהיר לצרכי השוק.
  • התמחות טכנולוגית –התמחות טכנולוגית בתהליכי ייצור או בייצורו של מוצר ספציפי של גוף שלישי אשר שיתוף הפעולה אתו יפתור את החברה מהצורך בהשקעות ניכרות לצורך רכישת התמחות זו.

נושאים לבחינה אסטרטגית אם מחליטים על מיקור חוץ

לחברות הבוחנות אפשרות של מיקור חוץ מומלץ  לאמץ את הקריטריונים הבאים לבחירה בתהליכים ושירותים אותם לא כדאי אסטרטגית להעביר לפעילות של מיקור חוץ:

  • נושאים בהם החברה חזקה בנושאי שרשרת האספקה והמשמשים לה כמקדם תחרותי
  • נושאים בהם יש לחברה מומחיות  המייחדת  אותה ממתחרותיה
  • תהליכים עסקים ייחודיים או מוצרים עם מאפיינים ייחודיים אשר לגוף שלישי יהיה קשה לעמוד בהם

המחיר הנמוך אינו הגורם היחיד שצריך להוביל בהחלטה על כניסה למיקור חוץ.

בבחירת הגוף השלישי יש לבחון את מאזן הכוחות בן החברה והגוף השלישי . חברות המספקות שירותי מיקור חוץ בנושאי ייצור והפצה עשויות לעיתים להיות עם נפח עסקי גדול בהרבה מהחברה המבקשת להיעזר  בשירותיהם או לחילופין במוצריהם .לעיתים הדברים יכולים להגיע לידי כך שזמני אספקה אינם מכובדים על ידי  הגוף השלישי או רמות האיכות נמוכות מהנדרש  במיוחד אם החברה אינה חברה מובילה והזמנותיה אינן משמשות מרכיב עיקרי בסל הלקוחות של הספק.

החלטה על גוף שלישי חייבת  להישקל במסגרת הכוללת של החברה ומחובותיה ללקוחות תוך הבאה בחשבון של מאזן הכוחות בן החברה לגוף השלישי. במסגרת שיקול הדעת יש ליבחון פיצול של הזמנות של רכיבים קריטיים לחברה ליותר מספק אחד .

 אסטרטגית ההפצה

לאסטרטגיית ההפצה השפעה רבה על יכולת החדירה לנישה שיווקית, הרחבת הנישה ויכולת ההתמודדות מול המתחרים השפעה זו מוצאת את ביטויה בשורה התחתונה של הדיווחים החשבונאים.

ההחלטות בנושא אסטרטגית ההפצה מטפלות במספר נושאים כמו:

  • האם לשווק באמצעות סיטונאים או באמצעות קמעוניים או לחילופין ישירות לצרכן הסופי באמצעות האינטרנט.
  • האם כדאי במוצרים טכנולוגים בעיקר לאמץ אסטרטגיה של resell channel  ו -dealer channel
  • במידה ובוחרים בסל אפשרויות איזו אפשרות מתאימה לאיזה פלח  מסך פלחי השוק השונים להם אנו מכוונים את מאמצי המכירה.
  • במקרים של מחסור במוצר  מי יופיע ברשימת העדיפויות לקבלת מוצרים או שירותים
  • האם לשלב את מערך ההזמנות וניהול המלאי עם מערך הסיטונאים וקמעוניים מובילים
  • האם לקיים ולשמר מלאים עבור כלל הסיטונאים או רק עבור סיטונאים מובילים

הנושאים הנ"ל מתקשרים להחלטות על המחרה, מימון ספקים  וקידום מכירות ומבצעים.

 אסטרטגיית שרות לקוחות

אסטרטגיית שרות הלקוחות  מבוססת בעיקרה על הבנה נכונה של צרכי הלקוחות ובחינת התרומה לרווח של כל לקוח. שתי דרישות אלו חשובות לצורך מתן אפשרות לקביעת סדרי עדיפויות בתכנון מתן שרות ללקוחות החברה.

להלן חלק נושאים נוספים  להם יש להתייחס בתכנון השרות:

  • תדירות המשלוחים לכל לקוח האם רמת השרות לכל לקוח תהיה שווה או לחילופין יתבצע תיעדוף בן לקוחות על בסיס התרומה לרווח של הלקוח לחברה.
  • האם תתאפשר זמינות מוצרים לכל אחד מהלקוחות באופן שווה או לחילופין תתבצע ההעדפה בהתאם לעדיפויות שהוזכרו בסעיף הקודם.

יש להביא בחשבון את העובדה שלא כל הלקוחות זקוקים לאותה רמת שרות ומכאן הצורך בהבנה של הצרכים האמתיים של הלקוחות כך שיהיה ניתן לתפור פתרונות נכונים ללקוחות תוך מקסום הרווח.

 ניהול נכסי שרשרת האספקה

נכסי שרשרת האספקה כוללים את המפעלים, מערך המחסנים והמרלוג"ים , מערך המכונות והציודים, מרכזי קליטת הזמנות ,מרכזי מתן השרות, מערך המחשוב המשולב התומך בפעילות שרשרת האספקה.

למיקום הנכסים, הגדרת מטרתם וגודלם יש השפעה על אפקטיביות ויעילות שרשרת האספקה.

מודל ניהול נכסי הרשת של שרשת האספקה מתבססים על הקריטריונים הבאים:

גודל מחזור המכירות, הדרישות משרות לקוחות, חישובי מס, מיקום ספקים, עלויות עבודה, חוקים מקומיים.

 המודלים המיושמים על ידי מרבית החברות

  • מודל גלובלי – יצור של קווי מוצרים  או מוצר הנעשה במיקום גאוגרפי אחד. הבחירה במודל זה נגזרת מהצורך בבקרה על ניצול ההשקעות בציוד  המתבטאות  בעלותה של יחידת הייצור והצורך בקרבה של מערך הפיתוח למערך הייצור.
  • מודל אזורי(מספר מדינות) –  במסגרת מודל זה הייצור נעשה באזור הגאוגרפי בו נעשות המכירות.  הבחירה במודל זה נעשית  עקב  רמת צרכי שרות לקוחות, מכסי יבוא והצורך בהתאמה לצרכי לקוחות האזור הגאוגרפי. קיימת אפשרות במסגרת מודל זה  שתתקיים זרימה בן אזורים עקב צרכים מיוחדים.
  • מודל על בסיס מדינה – במסגרת מודל זה הייצור מתבצע במדינה בו קיים השוק . מודל זה מתקיים במקריים בהם עלות התעבורה משמשת מרכיב כבד במחיר המוצר הסופי.

התחרות על מחירים מנתבת חברות לייצר במדינות בהם עלות הייצור הנה נמוכה. בתכנון רשת השרשרת האספקה יש להביא בחשבון את המרכיבים הבאים:

  • עלויות ייצור
  • מיומנויות עובדים
  • מס חברות
  • תמריצי ייצוא
  • קיומם של ספקים מקומיים או שחרור ממיסי ייבוא
  • תשתיות (חשמל ,מים ,כבישים ,שדות תעופה, נמלים)

בתכנון הרשת יש להביא בחשבון לא רק את עלות המוצר אלה גם ובעיקר את  הגמישות של כל שרשרת האספקה מקצה לקצה, למתן מענה לשינויים בשוק. הדבר נכון במיוחד למוצרים בהם רמת הביקוש תדיר ולמוצרים בעלי מחזור חיים קצר.

 קריטריונים לאסטרטגיה נכונה לשרשרת אספקה

האסטרטגיות הבאות משמשות כלבנות מבנה  לאסטרטגית שרשרת האספקה: אסטרטגיה תפעולית, אסטרטגית מיקור חוץ, אסטרטגית ההפצה, אסטרטגיית שרות לקוחות, ניהול נכסי שרשרת האספקה.

על מנת לוודא שאסטרטגיות אלו משמשות את האסטרטגיה הכוללת של החברה ומשמשות לה כמקדם תחרותי יש לוודא את הנושאים הבאים:

  • אסטרטגית שרשרת האספקה נגזרת מהאסטרטגי הכוללת ותואמת אותה ואת מטרותיה
  • התאמה עם צרכי הלקוחות
  • יכולת התאמה מהירה לשינוים בסביבה העסקית
חזור מעלה